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Maio e Junho / 2002
CICLO PDCA: UMA FERRAMENTA DE QUALIDADE INDISPENSÁVEL NO MUNDO DOS NEGÓCIOS -
26.06.2002
Trata-se de uma excelente ferramenta estratégica, cujo principal objetivo é o
de manter todas as atividades da empresa sob controle, tanto as operacionais
como as administrativas. Um perfeito sincronismo entre os diferentes processos e
etapas, que se relacionam entre si formando um todo, único e integrado, garante
o resguardo e a conservação dos padrões de desempenho ideais.
O ciclo PDCA é desenvolvido em quatro fases, como segue:
1.
Planejamento: é o início de tudo. O passo que consiste em definir todas as metas e
objetivos que a empresa pode atingir, assim como as formas, os meios e as
ferramentas que serão usadas com vistas a alcançar o sucesso do
empreendimento. É uma fase crucial para todo o processo, pois aí serão
estabelecidos todos os caminhos e rotas a serem seguidos durante sua execução.
2.
Desenvolvimento: É a própria execução de tudo o que foi cuidadosamente elaborado,
definido e detalhado durante a fase de planejamento, colocar em prática toda a
formulação das metas traçadas, enfim, movimentar a locomotiva com todos os
seus vagões, utilizando as melhores ferramentas de gestão em busca dos
melhores resultados. Nessa fase, os treinamentos e a disciplina dos
colaboradores é absolutamente indispensável para uma execução eficiente e
eficaz de todo o plano. O que, só será possível com descentralização e
comunicação com qualidade, que disponibilizem poderes e todas as informações
necessárias às cabeças pensantes, os estrategistas que irão trabalhar no
projeto.
3.
Controle: É o acompanhamento de toda a execução do projeto, dos procedimentos e
métodos implementados, objetivando a compilação de dados para uma avaliação
e análise dos resultados alcançados em cada fase da execução. De importância
fundamental no projeto, essa é a etapa que vai possibilitar correções de
desvios de rotas, adequação dos planos às mudanças imprevistas na conjuntura
econômica e mercadológica, mudanças de estratégias e aprimoramento de
mecanismos de controle, além de permitir a identificação de erros no
planejamento original e corrigi-los em tempo de evitar maiores danos ao projeto.
4. Ação: Fase que objetiva encerrar o ciclo com chave de ouro. É o momento de se atuar sobre todo o sistema organizacional estimulando comportamentos e emoções que mantenham o alto astral e a motivação daqueles que foram os grandes responsáveis pelo sucesso de todo o projeto. E criar mecanismos que assegurem a manutenção duradoura do clima de harmonia no ambiente de trabalho, o que, no final das contas, é o que vai determinar a continuidade do sucesso, com aumento de produtividade e eliminação de desperdícios. E a conclusão natural: conquista da excelência empresarial e, quiçá, a liderança do mercado.
PLANO B: É PREVENIR OU SUCUMBIR - 17.06.2002
As empresas que realmente se preocupam com sua saúde financeira e mercadológica
e com sua própria sobrevivência no mercado, agem de forma pró-ativa,
antecipando-se aos fatos e às suas necessidades circunstanciais. O objetivo é
o de assegurar que acidentes de percurso não causarão transtornos insuperáveis
para os negócios. Desenvolvem estratégias emergenciais alternativas para o seu
plano A, de modo a manter-se num ritmo satisfatório mesmo em tempos de crise.
É o plano B, eventual substituto do plano A.
Num mercado altamente competitivo, o leque de oportunidades para o sucesso
se estreita cada vez mais, principalmente para as empresas com menor poder de
fogo. Por isso, é necessário que o chairman, juntamente com seus
colaboradores, tenham feeling para realizar os ajustes dos mecanismos,
adaptando-os a cada situação, para que as engrenagens trabalhem em sintonia
com as metas e os rumos traçados para a organização.
Infelizmente, uma boa parte dos empresários não consegue entender que o
desenvolvimento de projetos emergenciais alternativos é de vital importância
para que sua empresa continue respirando, na acirrada disputa
pela preferência dos consumidores. Seja para poupar investimentos, por
tradição, por ignorância ou pura teimosia, eles não encaram o fato de que
sacrificar uma parte de seus lucros para investir em planos contingenciais
alternativos, é uma garantia de saúde futura para seus negócios.
Apenas os administradores altamente capacitados, os futuristas de grande
visão, conseguem entender e enxergar, adaptando e atualizando seus conceitos à
nova realidade mercadológica e à evolução tecnológica. Eles sabem que,
mesmo que permaneçam na gaveta durante todo o percurso, sem utilidade, estes
planos constituem-se numa ferramenta imprescindível que pode, a qualquer
momento, representar a tábua salva-vidas da empresa. É um verdadeiro seguro de
vida que o empresário não deve desprezar, sob risco de, na primeira
dificuldade, amargar um sonoro fracasso.
Trabalhar com cenários e tendências futuras da economia como um todo é
meio caminho andado para o sucesso. Investir numa equipe capaz de enxergar à
frente, desenvolvendo os projetos principais e os alternativos que nortearão os
rumos da empresa, é absolutamente necessário para a superação dos
contratempos e imprevistos, sem que a manobra signifique grandes traumas para a
organização. Uma equipe que, além de tudo, deverá ter a incumbência de
manter o plano B permanentemente atualizado, mudando sua configuração sempre
que algum fato novo assim o exigir, e pronto para entrar em ação. Não menos
importante é o acompanhamento passo a passo da execução dos projetos, a fim
de detectar e corrigir em tempo, quaisquer desvios de rota que venham a ocorrer.
Além disso, o administrador não pode ignorar a existência de outras
realidades preocupantes: a) possíveis erros estratégicos cometidos durante a
elaboração do plano, aparecerão em meio à sua execução, podendo afetar de
forma irreversível o atingimento das metas e objetivos finais; b) a atual
conjuntura de grande instabilidade econômica, das turbulências e crises que
afetam todo o mercado, poderá, a qualquer momento, colocar em xeque e tornar
inexeqüíveis, todos os projetos originais da empresa.
O futuro é incerto e nenhuma possibilidade deve ser descartada.
Um acontecimento de domínio público que pode muito bem ilustrar a matéria,
é o do racionamento de energia elétrica. O governo brasileiro não apostou
todas suas fichas no sucesso do plano em andamento, que prevê redução de
consumo, sobretaxas e até mesmo, interrupção de fornecimento. Já tem
preparado um plano B pronto para ser colocado em prática, caso as tentativas
com o plano A não proporcionem os benefícios desejados.
Deste modo, o desenvolvimento de planos alternativos que contemplem as
mais diferentes hipóteses, mesmo as aparentemente absurdas à luz das circunstâncias
presentes, pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa.
Daí a importância vital de se contar com um plano emergencial alternativo,
que, ao mesmo tempo, permitirá aos administradores gerenciar com tranqüilidade
e segurança os projetos em andamento. Ignorá-lo pode ser fatal para a organização.
Tudo se resume numa única questão: Alcançar a
excelência em qualidade e a plena satisfação dos consumidores, sem deixar a
peteca cair quando em condições adversas, bem como
expandir seus horizontes em busca de novas fatias do mercado, quando em
condições favoráveis, ou simplesmente contentar-se com os lucros cada vez
mais minguados, e ainda assim,
correndo o risco de sucumbir diante dos inevitáveis obstáculos que surgirão.
LIDERANÇA
EMPRESARIAL: MAIS QUE UM GRANDE ARTIFÍCIO, UMA NECESSIDADE PARA UMA BOA CONDUÇÃO
DOS NEGÓCIOS - 05.06.2002
Com a globalização
da economia e a disputa cada vez mais acirrada pelo mercado, há uma corrida das
empresas em busca de uma reestruturação que as mantenham competitivas. Uma
reestruturação que visa adequá-las às novas regras e exigências impostas
pela atual conjuntura: redução de custos e aumento da qualidade dos produtos
ou serviços oferecidos aos consumidores.
E
a estratégia usada para se atingir tais objetivos é o investimento maciço no
capital humano, com cursos e treinamentos voltados a descobrir e/ou formar
grandes talentos e verdadeiros líderes capazes de conduzir os negócios,
aqueles que tem boa comunicação empresarial e visão de futuro, saber lidar
com as pessoas e administrar conflitos, além de conseguirem satisfazer os
colaboradores, motivando-os a encarar sua cota de responsabilidade com os
destinos das organizações, isto é, vestir a camisa. Tudo com o objetivo de
cumprir um planejamento que as levará ao sucesso, e nada diferente do que vêm
fazendo as empresas vencedoras, grandes vedetes do mercado.
Porque
a empresa depende dos líderes? Ora, qualquer organização, seja ela uma
empresa, um clube, um time ou até mesmo uma entidade filantrópica, irá
sucumbir se não contar com grandes líderes gerindo seus negócios. Se um exército
necessita de vários, uma orquestra, uma igreja ou até mesmo um grupo musical,
de pelo menos um, que mágica faria uma empresa para alcançar o sucesso sem a
presença de grandes líderes?
Liderança
é um requisito fundamental na estrutura organizacional de qualquer
empreendimento, desde a sua base até o mais alto escalão das empresas. É um
instrumento que deve ser compartilhado e disseminado, através de gestões
participativas, entre todos os colaboradores, pois só assim, induzindo-os a
participarem e permitindo que possam fazê-lo com toda a espontaneidade e
transparência possíveis, é que os talentos virão à tona, podendo daí
surgir os grandes líderes, até então escondidos em meio a um emaranhado de
procedimentos obsoletos, situação típica de uma administração arcaica e
ultrapassada.
Os
grandes empresários, visionários e inovadores, sabem muito bem disso e não
baixam a guarda. Sabem que se não contarem com líderes em todos os níveis
organizacionais, para um bom andamento dos negócios e a saúde financeira da
empresa, seus projetos e objetivos estarão fadados ao fracasso. E como eles
conseguem identificar e manter seus líderes? Implementando programas de
descentralização e delegação de poderes.
E
um grande líder não surge ao acaso. Ele deve ser perspicaz, eclético e
persuasivo, ter bom jogo de cintura para manter a harmonia entre as diferentes
personalidades e temperamentos, além de muita criatividade para lidar com
imprevistos. São qualidades indispensáveis para criar motivação e convencer
um grupo a trabalhar em sintonia com as rotas e estratégias definidas,
qualidades que só aparecerão quando colocadas à prova, seja numa competição
qualquer, em organização de eventos ou, é claro, em uma gestão
participativa.
Portanto,
será melhor que todas as empresas que ainda não o fizeram, encarem essa nova
realidade do mercado, sob pena de serem esmagadas pela concorrência.
A adoção de uma política de integração e de comunicação conjunta,
com flexibilidade, significa facilitar o encontro entre as lideranças dos mais
variados níveis de uma organização, o que viabilizará as trocas de idéias,
as discussões de assuntos ligados com metas e objetivos, definições de estratégias
voltadas a superar dificuldades, ameaças do mercado, enfim, todos os assuntos
que podem influenciar no desempenho da empresa. Só assim é que poderão
florescer os relacionamentos interpessoais que levarão aos resultados positivos
e ao sucesso empresarial.
PÓS-VENDA:
UM DETALHE QUE PODE FAZER A DIFERENÇA - 31.05.2002
Preços baixos e qualidade dos produtos já não representam diferenciais
e vantagens competitivas no mercado, mas sim uma necessidade imposta pela atual
conjuntura econômica e empresarial e, portanto, o que dá sustentação à própria
sobrevivência de qualquer organização numa economia de mercado. Nem tradição
de excelência no passado representa garantia de manutenção de clientes
antigos nas carteiras das empresas.
É inquestionável que qualquer empresa deveria oferecer seus produtos com
boa qualidade e preços compatíveis no mercado. Mas será que, além disso,
elas vêm atendendo satisfatoriamente os consumidores de seus produtos? Não,
infelizmente isto não acontece. Uma visão imediatista e limitada dos negócios
leva uma boa parcela das empresas a enxergarem uma “brilhante” definição
para seus clientes: eles são meros geradores de caixa e fonte de lucro, pouco
importa seus anseios e necessidades. É um tremendo equívoco, pois a empresa
sempre será lembrada pelo consumidor; com satisfação ou revolta, dependerá
do tratamento que lhe for dispensado.
Ora, se não há a preocupação de garantir cobertura
futura aos seus clientes antes de consumada a venda, como será depois que já
garantiu seus lucros? Quer dizer, são empresas que simplesmente estacionam após
o segundo estágio do processo, isto é, a partir do momento em que o dinheiro
engorda seus caixas viram as costas aos seus clientes e dão por encerrada sua
participação. Missão cumprida? Então é assim mesmo que funciona? Claro que
não. É obvio que não deve e nem pode ser assim, ainda que fosse apenas um
consumidor a reclamar assistência. É absolutamente imprescindível que as
empresas garantam a plena satisfação dos consumidores, não só com qualidade
e preços, mas também com a assistência e o atendimento que eles necessitam,
pois esta é a única forma de conquistar sua fidelidade. Ou então, será
melhor irem se acostumando com a idéia de perdê-los para concorrentes mais
sensatos.
É claro que, nesse caso, agir com sensatez significa investir um pouco
num importante detalhe: o estágio pós-venda. Nada que represente um grande
desfalque para seus cofres, porém só o suficiente para criar e manter um
departamento específico, com alguns funcionários encarregados de acompanhar,
entender e dar soluções para as reclamações dos consumidores, descobrir suas
reações em relação ao produto vendido, quais são seus anseios e
necessidades, enfim, tudo o que pode determinar um aprimoramento do produto, a
plena satisfação dos clientes e a garantia de sua fidelidade.
Afinal, um permanente relacionamento com o consumidor,
a fim de conhecê-lo e entender seus anseios, faz parte das estratégias de
empresas grandes vencedoras do mercado. Pois, só essa troca de informações é
que lhes dá o conhecimento necessário para um constante aprimoramento e a
certeza de estarem exibindo produtos e serviços de boa aceitação, nas
vitrines do mercado.
Além disso, é preciso contar com planos
contingenciais que garantam a imediata regularização de eventuais problemas
com os produtos, bem como a prevenção de possíveis irregularidades que podem
ocorrer no pós-venda, que acabam por macular a imagem das empresas. O
investimento é pouco se comparado com as grandes perdas que um pequeno descuido
pode acarretar. Como aconteceu há algum tempo com algumas montadoras do setor
automotivo, que foram obrigadas a recorrer ao famoso recall para
viabilizar as correções em milhares de unidades vendidas. Veículos que já
rodavam quando seus defeitos de fabricação foram descobertos. Nesse caso os
defeitos foram corrigidos, mas poderiam ser evitados se detectados em tempo.
Fato que, além dos transtornos e os inevitáveis prejuízos de imagem, foi
responsável por enormes custos adicionais para as empresas envolvidas.
Com tudo isso, pode-se presumir: quanto maior for o
empenho das empresas em prestar a melhor assistência aos consumidores,
principalmente após a consumação da venda, tanto maior serão suas chances de
conquistar a fidelidade aos seus produtos ou serviços, bem como as garantias de
bons resultados futuros para a organização. Até por que os consumidores
seguramente voltarão para comprar os produtos ou serviços que lhes deram
satisfação.
Então, o melhor que as empresas tem a fazer para não serem surpreendidas com suas guardas baixadas, é arregaçar as mangas e não dar chances para a concorrência devidamente preparada com todo seu arsenal, sempre de olho nas oportunidades que o mercado oferece.
PARCERIAS E ALIANÇAS ENTRE CONCORRENTES: UM GRANDE NEGÓCIO - 22.05.2002
A necessidade de uma incessante busca por redução de custos e aumento
de receitas, que proporcionem resultados mais interessantes aos olhos dos
acionistas, obrigam as empresas a reverem seus conceitos tradicionais e adotar
uma postura menos agressiva em relação à concorrência. Assim é que,
deixando de lado as rixas e as desavenças geradas pela acirrada disputa por uma
fatia do mercado, elas se unem em torno de um único objetivo: o de concretizar
alianças e parcerias para a realização de negócios de interesse comum, que
resultem em benefícios para as partes envolvidas.
Infelizmente tal procedimento ainda não é consenso num mercado onde
ainda existem empresas que não admitem qualquer possibilidade de negociação
com outros concorrentes. Uma postura arrogante e soberba ou simplesmente
conservadora, não importa, pois o fato é que tal intransigência acaba por
determinar um pior desempenho dos negócios e dos resultados dessas empresas.
Culpa de uma visão míope e distorcida de determinados empresários e líderes
que não conseguem enxergar o óbvio. Mesmo por que, as parcerias desse tipo não
implicam em expor suas estratégias e outras informações sigilosas aos
concorrentes, o que, afinal de contas, acaba se constituindo em uma outra grande
vantagem do mecanismo.
Um exemplo de parceria bem sucedida é o da
associação Sadia x Perdigão, voltada a otimizar os procedimentos de suas
exportações para os diferentes cantos do planeta. É uma parceria que pode
muito bem ser encarada como uma terceira empresa tratando e cuidando
exclusivamente da elaboração de metas e objetivos ligados às vendas dos
produtos das duas parceiras para o exterior, bem como dos financiamentos, dos
prazos, das negociações com os portos para os embarques dos produtos e outros
assuntos burocráticos pertinentes, tudo com a finalidade de ganhar em qualidade
e reduzir custos.
Outro exemplo interessante é a parceria formada
entre a maior montadora do setor automobilístico no mundo, a General Motors (GM)
e a sétima colocada, a FIAT, que fundiram seus segmentos de compras de autopeças
e os de fabricação de câmbio e motores, objetivando uma redução de custos e
a obtenção de outras vantagens com o compartilhamento das autopeças, a troca
de informações e experiências, além do aumento do poder de barganha frente
aos seus fornecedores comuns. Com isso, as duas parceiras conseguem enormes
ganhos em qualidade e no custo final de produção, sem que com isso tenham que
abrir mão das configurações e características que marcam seus respectivos
produtos.
E o setor farmacêutico não deixa por menos.
Embarca na onda propondo a formação de um grande bloco de farmácias, que
passariam a adotar uma mesma marca, com o objetivo de obter consideráveis
ganhos em escala, nas compras dos medicamentos e outros produtos comercializados
pelo setor. O sucesso é garantido, pois compras em grandes quantidades sugerem
melhores preços e a conseqüente redução dos custos.
Ganham os consumidores que passarão a dispor de
produtos mais baratos nas prateleiras, ganham as empresas associadas que, com
isso, poderão abiscoitar uma generosa fatia do mercado. E perde quem ficar de
fora.
Portanto, o melhor que as outras empresas tem a
fazer no momento é aderir ao “movimento”, se quiserem praticar os mesmos
preços da concorrência associada, para não sofrer os dissabores de grandes
prejuízos com a perda de sua carteira de clientes. Se não quiserem, ora bolas,
terão que fazer mágica para conseguir subsistir no mercado.
EFICIÊNCIA
E EFICÁCIA - 15.05.2002
As organizações que buscam uma melhora contínua de sua performance no mercado
tendem a conquistar e manter uma boa carteira de clientes e, conseqüentemente,
uma generosa fatia do mercado que lhes proporcionará os lucros e resultados
almejados. É o sucesso empresarial que só será alcançado com investimentos
em ferramentas de gestão, programas de qualidade, tecnologia e nos recursos
humanos.
As inúmeras organizações vencedoras comprovam isso. É preciso contar
com as melhores cabeças do mercado e grandes estrategistas para traçar as
metas e objetivos da empresa, além dos softwares de gestão, todos empregados
de forma eficiente e eficaz, no sentido de se alcançar a plena satisfação dos
colaboradores e clientes, e a conseqüente liderança do mercado.
Mas esses dois termos não têm o mesmo significado? Não,
não tem. Você pode ser eficiente para atingir seus propósitos utilizando
meios e procedimentos poucos eficazes. Um exemplo interessante que retrata bem
essa situação paradoxal é o de uma empresa que, necessitando melhorar seus
resultados, adota uma política severa, rígida e impopular de redução de
custos e contenção de despesas via redução de seu quadro de funcionários.
Atinge seus objetivos, porém sem a eficácia que poderia alcançar com uma política
mais inteligente. No exemplo, o sucesso alcançado no presente, muito longe de
representar uma garantia de prosperidade futura, deixará a empresa numa situação
extremamente difícil devido aos desfalques em seus recursos humanos, além da
insegurança e desmotivação que tomarão conta do quadro remanescente,
repercutindo direta e negativamente na produtividade de cada um. E isto pode ser
fatal.
Então como alcançar a mesma eficiência
com eficácia? No mesmo exemplo, uma boa alternativa seria a redução
temporária dos salários, por exemplo, o suficiente para atingir a economia
necessária. Isto seria eficiente e eficaz, pois o objetivo seria atingido da
mesma forma e o quadro de funcionários seria mantido até o fim da crise,
intacto e sem os inevitáveis traumas e prejuízos impostos pelas demissões em
massa.
É claro que quanto mais eficientes forem as iniciativas, as medidas administrativas e as estratégias voltadas a definir a melhor rota para alcançar um sucesso empresarial que leve a liderança do mercado, ou simplesmente para superar crises, tanto melhor para as empresas. Desde que as medidas adotadas sejam igualmente eficazes, de modo que as metas sejam atingidas sem os indesejáveis efeitos colaterais nocivos às organizações, principalmente aqueles que acabam por determinar prejuízos na qualidade de seus recursos humanos. Afinal, eles são o maior patrimônio e a razão da existência de qualquer organização, empresarial ou não. Pois sem eles, manter uma carteira de clientes e conquistar a preferência de novos consumidores, clientes potenciais de seus produtos/serviços, será uma missão impossível.
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